Uluslararası yönetim danışmanlığı şirketi Simon-Kucher&Partners, etkileri devam eden koronavirüs krizi sürecinde şirketlerin ayakta kalması için öncelikli aksiyon alanlarına yönelik bir çalışma yayınladı.
Mark Billige ve Andreas von der Gathen’in kriz ve kriz sonrası dönem için görüş ve önerilerinin yer aldığı çalışmada, korona sonrası döneme odaklanmak yerine, bir aşı bulunana kadarki 18-24 aylık yeni normal dönem için yeni stratejiler ve çözümlere odaklanılması gerektiği vurgulandı.
Şirketler her ne kadar normale hızlı bir şekilde dönmeyi isteseler de koronavirüsün yeniden dirilen bir krize sebep olabileceği gerçeğinin göz önünde bulundurulması gerekiyor. Konuyla ilgili açıklama yapan Mark Billige, koronavirus krizinden kurtulmanın cevabının, U, V veya L tipi yaklaşımların belki de tümünü kapsaması gerektiğini belirtti.
KORONAVİRÜS: YENİDEN DİRİLEN KRİZ
Yapılan çalışmada “yeniden dirilen kriz” olarak tanımlanan koronavirüs krizi için, böylesi bir krizin yarattığı talep dalgalanmalarının şimdiye kadar yaşananlardan çok daha fazla olduğunun altı çizildi.
Andres von der Gathen, toplumsal mesafe ve diğer kısıtlamaların uygulandığı daha önce benzeri görülmemiş bu dönemde, birçok işletmenin ürün ve hizmetlerini satmaya ek olarak müşteri güvenliği ve müşteri deneyimi üzerindeki kontrolü sağlamakta zorluk yaşadığını söyledi. Gathen, “Müşteriler bu dönemde, neleri tüketmeden yaşayabilecekleri ya da yaşayamayacakları sorusunun yanıtına daha fazla odaklandılar. Şirketler de bu duruma yanıt olarak neleri yapıp, neleri yapamayacaklarını sorgulama sürecine girdiler.” dedi.
KORONAVİRÜS KRİZİNDE HER ŞİRKET 4 TEMEL SENARYONUN BİRİNİ YAŞIYOR
Şirket koronavirüs krizi döneminde oluşan hızlı talep değişimleri karşısında şirketleri, içinde bulunduğu durum bakımından 4 ayrı kategoriye ayırdı.
GELİŞENLER:
Koronavirüs krizi döneminde sektörler açısından güvenli bir alan bulmak zor olsa da bu kategorideki şirketler, en avantajlı konumda olanlar. Bu kategorideki şirketler için başarı kriterinin mevcut talep koşullarına tutunarak, sürdürülebilir büyümeyi yakalamak olduğunu belirtiyor. Bunu gerçekleştirirken şirketlerin fiyatlandırma stratejilerini talep koşullarına uyarlaması ve kanal çeşitliliğinin artırılması önem kazanıyor. Bu kategoriye, özellikle IT hizmetleri, uzaktan erişim altyapı şirketleri, videokonferans hizmeti ve yazılım üreten şirketler örnek olarak gösteriliyor.
BUNALANLAR:
Bu kategori artan talep koşullarına göre kalite ve hizmet standardını korumakta zorlanan şirketleri kapsıyor. Bu kapsamdaki şirketler için dijital alanlara yatırımın, gelir ve operasyonel modellerinin iyileştirilmesinin önemli olduğunun altını çizdi. Koronavirüs krizi döneminde bu kategoride gıda perakendeciliği, kişisel bakım, kargo şirketleri yer aldı.
DURAĞANLAŞANLAR:
Bu kategoride ise konvansiyonel kriz dönemlerinde de yaşanan talep düşüşlerine duyarlı şirketler yer aldı. Deniz taşımacılığı, seyahat acenteleri gibi sektörlerde faaliyet gösteren şirketlerin, yaşanan talep değişimleri konusunda gerekli önlemleri almaları durumunda, krizin etkilerini sınırlı düzeyde yaşayabilecekleri yorumu yapıldı. Fiyatları düşürmek yerine kapasiteyi azaltmak ve baz ürün fiyatında değişime gitmek de önlem olarak önerildi.
TEHDİT ALTINDAKİLER:
Koronavirüs krizinin en fazla etkilediği şirketlerin yer aldığı bu kategorideki işletmeler en fazla tehlike altındakiler olarak tanımlandı. Simon-Kucher & Partners bu kategorinin insanlar arası teması gerektiren ve dijital karşılığı düşük hizmetlerin sunulduğu sektörleri kapsadığını belirterek, bu kapsamdaki şirketlerin ürün veya hizmetlerini satmak için yeni yollar bulmadıkça tam bir çöküşle karşı karşıya kalabilecekleri uyarısında bulundu. Tehdit altındakiler kategorisine giren şirketlere, havayolu şirketleri, spor salonu işletmeciliği, ticari fuarcılık hizmetleri, toplu taşıma şirketleri örnek olarak verildi.
“TİCARİ ÇEVİKLİĞİ BENİMSEYEN ŞİRKETLER AVANTAJLI OLACAK”
Kurumun Türkiye Yönetici Ortağı ve Global Yönetim Kurulu Üyesi Mert Terzioğlu, Koronavirüs krizi sürecinde birçok iş modelinin ataletinin ortaya çıktığını söyledi. Terzioğlu, müşteri talebindeki değişimler nedeniyle, bazı şirketlerin talebi karşılamaktan bunalmış ve yeni durumu sürdürme mücadelesi içinde olduğunu, diğerlerinin ise rekor düzeyde boş kapasite ile baş başa kaldıklarını hatırlattı. Terzioğlu, birçok şirketin kendi bildikleri yöntemlerle krizle baş etmeye çalıştıklarını ve değişim isteği veya çabası içinde olmadıklarını söyledi.
Terzioğlu, koronavirüs krizinin “yeniden dirilen kriz” olabileceğine ve böylesi krizlerin şirketlere gerekli aksiyonları almaları için yeterli motivasyonu sağlayabileceğine vurgu yaptı. Terzioğlu “Fiyatlandırma, teklif tasarımı, satış ve maliyet yönetimlerinde çevik bir anlayış benimseyen şirketlerin kriz sona erdiğinde kaos ortamından güçlenerek çıkma olasılığı oldukça yüksek olacaktır.” dedi.
ÇÖZÜM, ŞİRKETLERİN TİCARİ ÇEVİKLİK YETENEĞİNİ GELİŞTİRMELERİNDE YATIYOR
Yetkililer, talep değişimleri nedeniyle şirketlerin hızlı ve esnek karar verebilme yeteneklerini geliştirmelerinin, yaşadıkları zorluklarla mücadelede ve fırsatlara karşı doğru tepkiyi vermeleri noktasında fark yaratacağını belirtti. Şirket, ticari çeviklik kavramının detaylarını şu şekilde özetliyor:
ÇEVİK TEKLİF TASARIMI: Şirketler, temel ürünlerini yeniden değerlendirerek, müşterinin ihtiyaçları, satın alma kanalı seçimleri ve alternatif ürünler konusunda yaşanan değişimlere hızlı tepki verebilirler. Doğru temel ürün, bazı durumlarda ürün ve servisleri dijital forma dönüştürerek elde edilebilirken, bu durum kapasite ve sabit maliyetleri düşürebilir.
ÇEVİK SATIŞ: Şirketlerin önceliği, dijital ve özellikle e-ticaret kanalları yoluyla satış olmalıdır. E-ticarette, yüz yüze veya saha satışı sırasında yaşanan etkileşimleri olabildiğince sağlayabilmek şirketler için hayati önem taşımaktadır.
Gathen “Toplumsal mesafe zamanlarında, firmaların uzaktan satış konusunda uzman olmaları ve hızlı hareket etmeleri gerekiyor. Uzaktan satış becerisinin kazanılması hem teknik hem de müşteri ile dijital ilişki kurma açısından uzman bir eğitim ile mümkün olabilir.” yorumunu yaptı.
ÇEVİK MALİYET YÖNETİMİ: Ticari çeviklik kavramına yatırım yapmanın maliyeti düşük olmayacaktır. Üstelik bu maliyetlerin bir kısmı değer zinciri üzerinden fiyatlara yansıyacaktır. Tedarik zincirinde önceliğin “düşük maliyetli”den “düşük riskli”ye dönüştürülmesi gerekmektedir. Önümüzdeki günlerde maliyet enflasyonu dönemine girileceği düşünüldüğünde, aşırı duyarlı bir dönemde fiyat artırmak şirketler açısından büyük bir çeviklik kabiliyeti gerektirecektir.
ÇEVİK FİYATLAMA: Fiyatlama süreçlerinde çevik yapıya geçiş, şirketlere, yeni fırsatlar yakalama ve değişken talebe cevap verme imkanı sağlar. Bu dönüşümü gerçekleştirebilmek için yönetimde ve fiyatlandırma araçlarında değişikliğe gitmek gerekir. Şirketlerin bu dönüşümü sağlamaları için satış fiyatını gerçek zamanlı izleyebilecekleri bir altyapı kurmaları gerekir.
EKONOMİK DAYANIKLILIK: Şirketlerin pandemi krizi döneminin yol açtığı şoklarla baş edebilecekleri ekonomik bir modele ihtiyaçları var. Pazar payını artırmak veya en azından korumak, kar-nakit akışının muhafaza edilmesi için dinamik olarak değişen gelir modellerine geçişin sağlanması hatta çoğu zaman buna zorlanması, fırsatların değerlendirilmesi önem kazanıyor. Bu modellere geçişin avantajları ilk etapta yeteri kadar görülmese de uygulamaların devam etmesi şirketler açısından hayatta kalma meselesi haline geliyor.
Fotoğraf: Reuters